Новости АСТРА

Аутсорсинг как новая форма организации бизнеса

Президент Ассоциации АСТРА, Исполнительный Директор Kelly Services Юрий Ефросинин.

Аутсорсинг давно и прочно вошел в нашу жизнь. Мы отдаем в химчистку любимый пиджак, заказываем уборку квартиры в клининговой компании, доверяем репетиторам подготовку детей к поступлению в ВУЗы или сдаче экзаменов. Функции аутсорсинга в бизнесе еще более распространенная история: секретари на ресепшне, клининговые службы в бизнес-центрах, услуги по начислению зарплат, ИТ поддержка и юридическое сопровождение компании или сделок − этим пользуется каждая вторая компания в мире, и каждая пятая в России. Сегодня расскажу, какие функции стоит передавать в аутсорсинг, а какие нет, а также о том, что говорит об этом мировая практика.

Несмотря на рост популярности аутсорсинга в нашей стране, использование его далеко не всегда приносит компании реальную выгоду, новые знания или конкурентные преимущества. В одних случаях потому, что «Царь ненастоящий!» - вместо полного аутсорсинга используется псевдо-аутсорсинг. В других случаях причина в том, что компании используют аутсорсинг слишком узко или чрезмерно осторожно – только охрана, кейтеринг и клининг. Между тем на западных рынках, где аутсорсинг успешно используется несколько десятков лет, и является одним из драйверов роста и развития конкурентоспособности бизнеса, говорят: «На аутсорсинг нельзя отдавать только две функции – разработку стратегии и Совет Директоров». 

Это означает, что, если следовать мировой практике, на аутсорсинг можно отдать практически любую функцию. Неважно, насколько сложной и неповторимой она вам кажется. Важно, чтобы функция была не ключевая и не стратегическая для компании.  Потому что ключевые и стратегические функции должны быть уникальными, а вот все остальное, то, что можно стандартизировать, автоматизировать и вынести в регионы, можно и нужно отдавать на аутсорсинг. Но только тем провайдерам, которые их действительно стандартизируют, автоматизируют и вынесут в регионы. Сегодня расскажу о самой распространенной практике аутсорсинга на российском рынке − передаче на аутсорсинг административных функций в компании. 


1.     Почему административные функции переводят в аутсорсинг?
Зачастую, основным мотивом передачи административных функций на аутсорсинг становится нежелание бесконечно заниматься подбором и обучением сотрудников на должности курьеров и сотрудниц на должности секретарей, ассистентов, кофе-леди и клерков почтовой комнаты. Рано или поздно, вы, как административный менеджер, начинаете понимать – чем способнее кандидата вы подберете на открытую вакансию на ресепшен, тем быстрее ее (или его) «схантят» ваши же коллеги из отдела продаж, маркетинга или финансов. А вы опять останетесь наедине с рекрутментом. А вдобавок к подбору, вам придется постоянно заниматься и обучением новых сотрудников нехитрому функционалу. Средняя текучка в такой команде – от 50% до 100% в год. Плюс вывод временных сотрудников на замену на время отпуска и болезни. Это значит, что если у вас небольшая команда из 10 сотрудников, а подбор и обучение новичка занимает примерно от 2-х до 4-х недель, то 10 месяцев в году вы будете заниматься только подбором и обучением. Оставшиеся 2 месяца уйдут на разгребание «косяков» неправильно подобранных новичков. 
Помимо желания избавиться от рутинных задач, на аутсорсинг функцию в административном отделе передают, чтобы провести, наконец, стандартизацию процессов, которыми занимаются ваши сотрудники, и повысить качество предоставляемого ими сервиса. Потому что от этого напрямую зависит удовлетворенность внутреннего клиента. И конечно же, вишенка на торте, главное ожидание – экономия на затратах при передаче функции в руки счастливого поставщика. 


2.     Какие именно административные функции можно отдать в аутсорсинг, а какие не стоит
Передавать на аутсорсинг можно как постоянные функции, стандартные в большинстве компаний, такие как, функции ресепшен, курьеров, кофе-леди и почтовой комнаты, водителей, ассистентов отделов, разбор и сортировку входящих и исходящих документов, поток которых увеличился в связи с удаленной работой сотрудников, так и любые временные задачи -  обслуживание массовых мероприятий, конференций и совещаний, прием и регистрация, проведение анти-ковидных мероприятий, организация бронирования и тревела, подготовка и переподписание контрактов на новое юр лицо, подготовка документации к сдаче отчетности, да и просто вывод временных сотрудников на замены в период отпусков или болезней.  
Правило для передачи только одно – вы знаете, что именно должен делать поставщик – по времени или по объему операций чего-бы то ни было, хотя бы примерно: сортировка 300 коробок, прием 500 гостей, сканирование и сортировка 800 счетов в месяц, прием 5000 звонков или обработка 10000 писем. 
Не стоит передавать задачи, которые не поддаются измерению – функционал персональных водителей и ассистентов топ руководителей. Такой функционал невозможно нормировать, так как базируется он не на процессах, а на персоналиях, как со стороны заказчика, так и исполнителя, а значит и ответственность за их выполнение контролировать сложнее.  


3.     Как выбрать «правильного» поставщика этой услуги?
Когда функционал для передачи на аутсорсинг определен, и все ключевые decision makers согласны (а как их убедить в необходимости аутсорсинга – тема для отдельного разговора), можно начинать поиск поставщика услуги. Процессы закупки услуг во многих компаниях похожи, остановимся здесь лишь на финальном этапе, обсудим критерии выбора. 
Аутсорсинг – это когда две компании – заказчик и поставщик – совместно работают над выполнением целей одной из них, заказчика. Как правило, контракт аутсорсинга длится от года и более. А это значит, выбирать поставщика надо так, чтобы с ним хотелось «в дальний путь на долгие года». 
Помимо стандартных критериев, которые наверняка есть в каждом отделе закупок, я бы предложил обратить внимание на следующие факторы. Прежде всего, надо убедиться, что вам предлагают именно аутсорсинг, полное управление командой и ответственность за результат. А не «как бы аутсорсинг», скрытый аутстаффинг, при котором вы увидите супервайзера вашего проекта со стороны поставщика 2 раза – при заключении контракта, и при его расторжении. Работа супервайзера на административных проектах напрямую связана с еженедельным посещением офиса клиента, чтобы контролировать команду и взаимодействовать с заказчиком.
Второй важный фактор, надо убедиться, что у потенциального поставщика достаточно необходимых ресурсов и опыта в реализации подобных проектов. Но как понять, что все это есть не только на красивых слайдах презентации? Опыт поставщика проверить проще, можно запросить рекомендации от других клиентов и проверить их. А вот наличие ресурсов проверить труднее. Но зафиксировать в контракте уровень и качество сервиса можно. Скорость предоставления замен для обеспечения непрерывности бизнеса, скорость реакции на запросы, уровень удовлетворенности и критерии ежемесячной оценки качества сервиса – все эти показатели можно и нужно вносить в контракт, в том числе и с финансовой ответственностью - штрафами, и сделать их регулярными инструментами контроля поставщика.  


4.     Что должен делать «правильный» поставщик?
В процессе тендера не следует ожидать, что закупки выберут вам наилучшего поставщика, и будет вам счастье. Для отдела закупок один из главных критериев выбора – цена. В то время, как для вас, для будущего пользователя аутсорсинга, важно выбрать именно Партнера. Вы бы доверили коллегам по компании выбор партнера для вас, например, на время вашего отпуска? А контракт аутсорсинга длится не 2 недели. Поэтому, третий, и не менее важный фактор, на который следует обратить внимание – доверие к поставщику. Нравится вам поставщик или нет, верите вы ему или почему-то нет, это решение не следует делегировать никому. 
Что должен делать поставщик, чтобы понравиться заказчику? Прежде всего, быть открытым, максимально подробно рассказать, как именно он будет предоставлять сервис. Единое контактное лицо по всем вопросам, возможности компании по подбору и обучению персонала для вашего проекта, кто именно будет вести ваш проект и какие ступени эскалации, когда что-то идет не так, непрерывность бизнеса и структура KPI’s по проектам, план запуска и подробное обсуждение ваших ожиданий – обо всех этих, и не только этих вопросах, потенциальный поставщик должен рассказать не дожидаясь ваших вопросов. Опыт реализации подобных проектов как раз и демонстрируется в том, что поставщик заранее знает, где подстелить солому, когда готовить сани, и на какие грабли лучше не наступать. Как поставщик говорит и что именно, поможет вам понять, хотите ли вы встречаться с ним чаще, и готовы ли вы доверить ему свой бизнес.


5.     Как получить максимальную выгоду от аутсорсинга?
Максимальную выгоду можно получить, только если максимально правильно пройти все этапы перехода на аутсорсинг. Прежде всего, надо определить, какие конкретно задачи вы планируете решать с помощью аутсорсинга. Начать стоит с самых простых, о которых мы говорили выше – подбор, замены, обучение, управление командой. Качество персонала, компетентность и даже образование, в контракт вставлять нельзя, но обсуждать на этапе запуска никто вам не запретит. Далее – ответственность поставщика за качество и объём предоставляемого сервиса надо прописать детально, каких результатов вы ожидаете от поставщика. Это может быть и скорость обработки документов, и объем, и кол-во ошибок, и непрерывность бизнеса. Если вы не знаете, какой объем поставщик должен обработать, или ожидаете всплесков или падения их количества, можно выделить «пилотный» период, в течение которого поставщик выведет минимальную команду, и просто начнет работать. Через 3 месяца, когда статистика по объемам накопится, можно зафиксировать цели в приложении к договору. 
Важным компонентом ожиданий является экономия бюджета. Но ожидать ее стоит не ранее 2-го года сотрудничества, когда поставщик отладит качество и начнет оптимизировать структуру предоставления сервиса. Однако, чтобы правильно посчитать экономию, недостаточно просто сравнить стоимость сотрудников на проекте со счетом поставщика. Надо учесть все расходы, которые у вас на проекте до передачи функции. Как это сделать, надо обсуждать отдельно. 
Кроме того, стоит обсудить периодичность измерения уровня удовлетворенности. Торопиться с этим важным показателем не стоит, особенно при переходе с одной модели сервиса на другую. Сбои в процессах, корректировки ожиданий и «настройка» команды – неизбежные спутники первых 3-6 месяцев. Надо набраться терпения, и постараться зарядить терпением ваших коллег. Период запуска услуги также важен, как первые годы ребенка. В это время выстраиваются процессы коммуникации, налаживается взаимодействие и отрабатывается навыки в команде поставщика.  
В результате, через 3-6 месяцев, если вы выбрали «правильного» поставщика, согласовали с ним свои ожидания от сервиса, и без трагедий прошли период запуска услуги, можете выдохнуть. Дальше вы начнете получать отдачу от сделанных инвестиций вашего времени в процесс перевода.